绩效管理从来不是一套放之四海而皆准的模板，而是先看清自己正处在哪个成长阶段。财务、竞争、卓越三只锚，对应企业成长的不同章节；把「定锚 → 建系统 → 改系统」串起来，就是一条从「活下去」走向「做大做强」的路径。

三只锚、六阶段、两套系统——绩效管理是随成长逐级抬高的锚。

企业有不同的活法，绩效管理也可以有不同的高度。读完这本讲「绩效锚」的书，我最深的感受是：真正有效的绩效管理，第一件事不是定指标，而是定位——先诚实地说出自己是什么阶段的企业，再决定用哪一只锚。下面先把全书骨架铺开，再逐章捡回其中的细节。

财务 · 竞争 · 卓越三只锚，沿企业成长的阶梯一级一级往上换。

前言　三大绩效锚：先定位，再管理

全书围绕三只「绩效锚」展开：财务绩效锚、竞争绩效锚、卓越绩效锚。核心目标是——减轻在绩效追求过程中组织成长的痛苦，让绩效管理和行动结合起来；根据定位展开管理和改进的有效路径，追求更大的成功。而一切的前提是：在财务上要有能活下来的需要。

企业有什么样的能力，就进行什么水平的绩效管理——这叫「有自知之明的绩效定位」。

• 财务绩效锚：适用于创始发展阶段的企业（但有缺陷）。
• 竞争绩效锚：追求客户价值最大化。
• 卓越绩效锚：承载其他各种使命和目标，追求企业长期健康发展。

企业的发展可以划分为六个阶段：创始发展 → 运营规范 → 管理规范 → 文化规范 → 多元发展 → 高级发展。三只锚与之对应：创始阶段对应财务绩效；运营规范、管理规范对应竞争绩效；文化规范、多元发展、高级发展对应卓越绩效。

各阶段的关键任务也不同：

• 创始阶段：市场、产品
• 运营阶段：资源运营
• 管理规范：系统、流程
• 文化规范：文化

第一章　绩效定位与改进总述

1.1　三大绩效锚的内涵

• 财务绩效锚：资产负债表、损益表、现金流量表、股东权益变动表。
• 竞争绩效锚：团队绩效、运营绩效、LEP 绩效、ERM 绩效。
• 卓越绩效锚：主导性绩效指标驱动下的效能结果——满足顾客偏好、达成经营目标，使股东、员工、伙伴、社会都满意。

1.2　绩效锚的三层作用

1. 确定绩效管理的总体方针。
2. 帮助企业建立和提升绩效管理系统。
3. 确定绩效改进的起点、步骤和具体内容。

通过正式的绩效管理单元，向企业的各个子单元分解、分派财务责任。但也必须清醒地看到财务相关导向的两处局限：它可能强调短期盈利能力、而牺牲长期盈利能力；也容易影响非营利组织的责任担当。

1.3　LEP：领导力是如何落地的

• L —— 战略领导力：建立战略愿景、组织发展、管理组织文化。
• E —— 执行力（运营领导力）：设定并专注于目标、促进团队和员工协作与互动、促进具体工作的完成、提供绩效反馈支持、帮助员工获得未来发展。
• P —— 生产力。

1.4　绩效锚在管理中的定位与五大资源

绩效锚对企业管理的定位作用有二：帮助企业建立和提升绩效管理系统；确定绩效改进的起点和方法。

企业拥有五种资源：人力资源、物质资源、财务资源、技术资源、信息资源。需要留意的是，自然环境里自然形成的非正式绩效管理过程是不完善的——控制系统实现其控制式行为的方式，依次是「探测 → 鉴定 → 控制」。

正式绩效管理系统的优势之一，在于强调目标。目标必须可以用指标衡量，而团队的职责，就是实现为它规定的目标。

1.5　绩效管理系统辨析

绩效管理系统的作用，是对考核对象提供明确的绩效反馈和激励，激发正确的动机和行为，使企业的行为过程与结果都同战略目标保持一致。绩效锚，强调的就是绩效管理的目标集。

系统的功夫可以拆成三类活动：

• 绩效管理系统：计划与控制兼顾（兼具）。
• 战略规划系统：偏重计划。
• 任务控制系统：偏重控制。

深入单个产品层次或利润中心，提供非财务会计信息；预算制度也要下探到单个产品层次或利润中心。

1.6　三种绩效改进活动

• 财务绩效 —— 找回组织：做成长阶段的转型管理，发现组织发展的关键任务。
• 竞争绩效 —— 组织赋能：让基础架构有效匹配，构建 C3 绩效管理系统。
• 卓越绩效 —— 巩固组织：做绩效模式的协调整合，建设 XYZ 绩效改进系统。

第一章把总账理清之后，后三章就分别沿财务、竞争、卓越三只锚展开：先「找回组织」守住生存，再「组织赋能」赢得客户，最后「巩固组织」走向卓越。

第二章　找回组织：聚焦于财务绩效

2.1　绩效改进与管理转型

绩效要素包括：外部因素、市场、产品与服务、企业能力框架（文化、管理系统、运营系统、资源）。各要素之间的基础架构水平和规模往往不统一。

改进绩效的渴求，来自企业规模与绩效要素（尤其基础架构）之间匹配失衡的痛苦。企业的发展方式，要由「成长方式」转向「管理方式」。

2.2　发现组织发展的关键任务

「找回组织」有两个基本动作：一是发现组织发展的关键任务，二是做成长阶段的转型管理。各阶段的关键任务如下：

• 创始阶段：寻找市场、产品化。
• 运营规范阶段：快速扩张。
• 管理规范阶段：规范化——个人随意性管理被系统化的规范管理所替代。管理系统包括计划子系统、组织结构、管理培训系统、绩效管理系统。
• 文化规范阶段：企业文化，即企业的价值观、信仰和准则。
• 多元发展阶段：多文化、市场、产品。
• 高级阶段：复兴衰落的企业。

2.3　转型管理与系统化操作

管理转型靠PDCA 循环落地：P——实施组织评估、制定发展计划；D——执行发展计划；C、A——监督进展情况。

2.4　实施组织评估或审计

用到两件工具：组织发展失衡度问卷调查；以及组织审计（既可以做组织自我诊断，也可以聘请外部顾问）。

2.5　制定组织发展计划

关键是回答：企业在各个绩效要素上，要采取哪些行动和改进措施来支持其竞争战略。组织发展计划书的任务内容分为三个层面：战略、运营、任务。

目标的制定遵循SMART 原则：S 具体的、M 可衡量的、A 可实现的、R 相关的、T 有时限的。计划的落地是一个不断循环的过程：转型分析 → 计划制定 → 预算。

2.6　组织发展计划的执行与监督

执行与监督同时实施。工具是管理培训（管理技能、领导技能）——而管理转型的关键，是员工思想的转型。

第三章　组织赋能：聚焦于竞争绩效与基础架构匹配

3.1　概述

组织赋能有两个操作目标：一是匹配基础架构，二是为企业建立起强有力的绩效管理系统。

3.2　基础架构的有效匹配

每一次活动都同时包含运营（过程）与管理（控制）两类要素。实施绩效有两个前提：清楚了解组织的使命和战略目标；清晰了解涉及的职责。而企业运营系统的开发，就是企业流程的开发设计与价值链的重构构建。

3.3　构建 C3 绩效管理系统

目的：更快、更有效地把企业团队和个人，塑造成目标明确、能力合格甚至卓越的绩效追求者。C3 是「成长型绩效管理系统」（基础是团队绩效、管理模块，即 T 模块）。C3 的落地，概括为「6 项工程、4 个模块」，原则是「三个考虑、三个推动」。

C3 的 4 个模块（前两个是基础框架）：

1. 运营绩效管理模块（O 模块）
2. LEP（领导力）绩效管理模块（L 模块）
3. 团队绩效管理模块（T 模块）
4. ERM（企业风险管理）绩效管理模块（E 模块）

C3 的 6 项工程：基础架构、模块设置、流程布局、任务界定、顾客期望、风险应对。

（1）三个考虑 · 考虑需求：目标需求——企业需要有战略目标；各绩效单元的目标要与企业的总体战略目标一致；管理系统的设计运行要与不同阶段的不同目标相匹配。管理需求——促进发展的需求、辅助管理、辅助制定薪酬决策、组织维持、档案记录、信息传递。

（2）三个考虑 · 考虑竞争：界定关键人物和关键绩效指标；满足顾客期望；开发员工与团队绩效；开发重要工作流程的绩效。

（3）三个考虑 · 考虑风险：识别并量化关键风险；把企业总风险敞口限制在特定的风险偏好之内。（风险敞口，指企业经营活动中暴露出来却又未经保护的风险。）

三个推动：由 CEO、COO、CFO 共同推动——C 级管理者是企业目标体系的主要贡献者和责任人。还有一个提醒：成功的绩效管理系统，必须内嵌到企业文化之中，所以往往要对企业文化做出改变。

3.4　C3 的 6 项工程详解

• 基础架构：架构审查、组织结构审查、盘点员工和管理者技能水平。
• 模块设置：配置绩效管理模块，匹配基础架构水平，有效发挥绩效系统为企业「赋能」的作用。
• 流程布局：厘清绩效管理模块的流程、考核对象的工作流程。
• 任务界定：识别出关键绩效的任务，通过对行为和即时绩效的评估达成衡量。
• 顾客期望：获得顾客对流程结果的期望。
• 风险应对：识别风险敞口、定义关键风险偏好，控制在风险偏好之内。

3.5　C3 的 4 个模块如何划分

按 **KRA（关键结果领域）**划分——某个领域的绩效，对完成整个企业使命具有重大影响。通用模块是 T 模块（团队和个人绩效）；专用模块包括：流程与价值链（O 模块）、管理控制（L 模块）、风险管理（E 模块）。

3.6　团队绩效管理模块（T 模块）

基础框架是一个简化的流程：前提审查（KRA、目标、职责）→ 绩效计划（结果、行为、开发计划）→ 绩效评估与反馈 → 绩效评价与激励。

任何一个胜任能力，本质上是一系列可衡量行为的集合。开发计划的目的，是对被考核者需要改进的绩效领域进行改进。

员工的责任：承诺达成绩效中结果与行为两方面的目标；主动交流、持续寻求反馈和指导；收集和分享绩效信息；准备绩效审议。

管理者的责任：观察和记录员工的绩效；更新绩效计划；向员工提供反馈；提供资源；强化和肯定。

3.7　运营绩效管理模块（O 模块）

O 模块的 KRA 包括流程、供应链。任何旨在追求某种特定结果或目标的活动都是流程；流程可以分为核心流程与支持流程。O 模块的 KRA 来源，来自企业的流程、供应链和库存。

跨越个人边界的团队 KRA 是面向领导者的，其角色是协调者。直接被考核者是人，而实质是「人参与或管理的流程」。

核心竞争力的 KRA 包括：低成本运营、顶级质量、一致性质量、交付速度、准时交付、开发速度、客户化、多样性、批量柔性。

3.8　LEP 绩效管理模块（L 模块）

这一模块主张「向精细化管理方式要绩效」。核心概念是责任中心（RC）——由一个管理者领导、并对其活动负责的组织单元。

领导力是三力互动：战略领导力（建立战略愿景、领导管理转型、管理组织文化）、运营领导力（设定并专注于目标、促进具体工作进度、监督具体工作进度、提供绩效反馈支持、员工发展与绩效开发）、以及生产力。

管理控制的主观活动有八项：理解驱动个人行为的各种目标的相对重要性；协调各种个人目标与组织目标；制订评价业务单元、职能区和各个部门的目标；确定评估个人对战略目标贡献时应该评价的关键变量；根据业绩标准评估实际业绩，并评价管理的管理效率；召开具有建设性的绩效评价会议；设计正确的奖酬体系；对个人施加影响以改变其行为。

正式的管理控制工程则为四步：战略计划、预算编制、执行、业绩评价（含财务业绩分析报告、综合业绩计量、反馈、激励——即管理者薪酬）。

实施业绩计量系统，要依次定义战略、定义战略指标、把指标纳入管理系统、经常计量指标和结果。书里特别强调：经营一个组织，仅靠财务指标是不够的，必须特别注意部门复杂的非财务指标。

责任中心报告的内容包括：计划信息、责任中心信息、预算和实际信息、财务和非财务指标信息、内部和外部信息。

3.9　ERM 绩效管理模块（E 模块）

ERM 把绩效管理与风险管理推向专业化融合。风险具有双重性，有三点值得注意：考虑风险驱动因素的同时，也要考虑价值驱动因素；上行风险是有成本的；上行与下行风险具有相互抵消的作用。

风险应对方式包括：增大风险、消除风险源、改变可能性、改变后果、分担风险、保留风险（其中，分担风险和保留风险一般不具战略影响）。

风险管理的过程分若干子流程：风险识别（定性）、风险衡量、风险应对。按发生可能性与对绩效的影响度，风险可划分为战略风险、经营风险、财务风险。风险衡量的子流程：先计算基准企业绩效，再量化个别风险敞口，最后量化企业总体风险敞口。

风险应对要做的两件事：确定企业的风险偏好和风险限额；把风险管理信息纳入企业的决策制定流程。

风险反馈则可分内外两条线：内部——把 ERM 信息纳入业绩分析、纳入激励报酬流程；外部——把 ERM 信息传递给外部利益相关者（股东、股票分析师、评级机构、监管机构）。

第四章　巩固组织：聚焦于卓越绩效

4.1　一套工具箱

常见的绩效改进措施有很多：绩效管理、平衡计分卡、绩效评估、360 度评估、关键绩效指标（KPI）、企业文化、战略规划、责任中心与管理控制、全面质量管理、持续改进、精益组织、管理培训、薪酬和福利、员工发展计划。企业的发展，必须伴随着这些绩效改进干预措施的增加、改进和系统化融合。

4.2　XYZ 绩效改进系统

• X —— 效能评估：负责确定企业的绩效差距，以及造成这个差距的内在原因。
• Y —— 优化措施：依据效能评估找出的原因，选择、设计、开发和实施改进解决方案。
• Z —— 指标驱动：对干预措施进行持续实施，并对企业产生绩效的实际活动进行监控。

X 的三步逻辑：以企业制定的目标代表企业期望的绩效水平；以企业实际产出的结果代表企业实际的绩效水平；以目标与实际结果的差异代表企业的绩效差距，并据此对企业做效能评估。

Y（选择、设计、开发、实施）在选择干预措施时，要考虑多个方面：在全面了解情况的基础上做决策；由强有力的管理者推动进行；采用团队方法，从企业内部各个领域、各个部门吸取专业知识；关注开发与实施的可行性——干预措施必须具备成本和价值效率；以最重要的事项为出发点，满足全面性与优先性要求；广泛调研各种已有的干预措施方案；同时考虑长期和短期效益；务必考虑随着时间的推移，如何把干预措施制度化、并融入组织文化。

一个完整的干预措施设计方案包括：1. 提要；2. 问题或机会；3. 结果目标与评估标准指标；4. 干预措施要素；5. 开发方案；6. 实施方案；7. 评估方案；8. 结论。系统开发的过程则是：准备 → 开发 → 测试 → 完成。

Z 的本质再提醒一句：实施干预，本质是推行组织变革；它的组织驱动，落在成果指标与绩效指标上。

合上书再想，绩效管理最动人的地方，不在那张考核表，而在它对「时机」的敬畏——一家刚活下来的公司，硬套卓越绩效的宏大指标，反而是负担；一家走向规范化甚至多元化的企业，还停在财务锚上打转，也会错过窗口。先诚实定位，再选择锚，再搭系统，再让系统长进文化。企业如此，一个人给自己定目标、做复盘，何尝不是同一套道理。

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先认清自己在哪个阶段，再决定用哪一只锚。——读《绩效锚原理》后记